O erro mais comum em empresas iniciantes: deixar pessoas para depois

Nos três anos em que convivi com empresas de todos os tipos no Hub Salvador, uma coisa se repetia com frequência preocupante: a ideia de que cultura, papéis e acordos são assuntos "para quando a empresa crescer". Startups, consultorias, produtoras, projetos criativos. A lógica era sempre parecida: primeiro o produto, primeiro o cliente, primeiro a receita. Pessoas ficavam para depois.

Esse é o erro mais comum em empresas iniciantes, e custa caro. Não necessariamente em dinheiro, pelo menos não de imediato, mas em energia, relações e tempo. E quando o custo financeiro aparece, ele costuma ser maior do que qualquer economia feita no começo.

Os números que ninguém quer ver

Segundo a CB Insights, 23% das startups que fracassam apontam problemas de equipe como causa direta. Isso inclui falta de competências complementares, desalinhamento entre sócios e dificuldade em formar times coesos. A pesquisa "Cemitério de Startups", da Gama Academy, chegou a conclusão semelhante ao analisar 46 empresas brasileiras que fecharam: o principal motivo de fracasso estava no time.

E o impacto financeiro de uma contratação errada é maior do que parece. De acordo com levantamento da Deloitte, o custo de turnover pode chegar a duas vezes o salário anual da pessoa desligada, considerando rescisão, novo processo seletivo, treinamento e perda de produtividade. Para uma empresa pequena, isso pode significar meses de fôlego comprometidos por uma única decisão mal conduzida.

O Brasil, aliás, tem uma das maiores taxas de rotatividade do mundo: 51,3% ao ano, segundo dados do CAGED. Isso significa que, em média, metade das pessoas contratadas deixa a empresa antes de completar um ano. E parte significativa dessa rotatividade está ligada a contratações desalinhadas com a cultura ou com as reais necessidades do negócio.

Por que empresas iniciantes adiam esse cuidado

A explicação mais comum é a escassez de recursos. Quem está começando sente que não tem tempo, não tem dinheiro e não tem estrutura para "fazer direito". Parece mais urgente fechar o próximo contrato do que definir como a equipe vai trabalhar junto.

Mas essa lógica inverte causa e consequência. A falta de clareza sobre papéis, expectativas e forma de trabalhar consome tempo todos os dias, em conversas que se repetem, em retrabalho, em decisões que ninguém sabe quem deveria tomar. O improviso vira método, e o método improvisado cria dependência de talento individual, não de coerência coletiva.

Em equipes pequenas, cada pessoa influencia diretamente o ritmo, as prioridades e o clima do trabalho. Quando não há acordo mínimo sobre como as coisas funcionam, qualquer desalinhamento se torna imediatamente perceptível. Prazos escorregam, conversas ficam tensas e a sensação de "cada um por si" começa a aparecer.

As primeiras pessoas moldam o que vem depois

A primeira contratação, ou mesmo a primeira parceria recorrente, estabelece referências que tendem a se repetir. Não apenas em termos de competência técnica, mas de ritmo, de prioridades implícitas, de jeito de resolver problemas. Quando essas referências nascem no improviso, o crescimento fica refém de ajustes constantes e correções que poderiam ter sido evitadas.

Empresas que cuidam de pessoas desde cedo constroem um DNA mais coerente, mesmo com poucos recursos. Esse DNA orienta quem chega depois e reduz a necessidade de recomeços dolorosos no caminho.

Quanto custa não estruturar a contratação

Estruturar um processo básico de contratação não exige investimento alto. Exige tempo, intenção e algum método. E o retorno é desproporcional: cada contratação bem feita evita meses de desgaste, retrabalho e, eventualmente, um desligamento que custará muito mais do que o tempo investido no início.

O raciocínio é simples: se uma contratação errada pode custar até três vezes o salário anual da pessoa, dedicar algumas horas a mais para acertar na escolha é, objetivamente, um bom negócio. Mesmo quando o caixa está apertado.

Como evitar esse erro e contratar com critério

Quem está começando não precisa de um processo sofisticado. Precisa de clareza sobre o que busca e disciplina para não pular etapas por pressa.

Saber o que não se quer ajuda a encontrar o que se quer. Quando ainda não há clareza total sobre o perfil ideal, listar o que definitivamente não funciona já organiza a busca. Quais comportamentos seriam inaceitáveis? Quais competências são inegociáveis? Quais valores não combinam com o jeito de trabalhar que se quer construir? Essas perguntas ajudam a filtrar antes mesmo de começar a conversar com alguém.

Não fazer a seleção às pressas. A urgência é real, mas raramente justifica pular etapas. Contratar rápido demais costuma gerar retrabalho, e retrabalho consome mais tempo do que um processo bem conduzido desde o início. Se a pressa for inevitável, ao menos reconheça que a escolha está sendo feita com menos informação do que o ideal.

Ouvir com atenção e usar a intuição junto com critérios objetivos. Entrevistas não são interrogatórios. São conversas que permitem perceber como a pessoa pensa, como se expressa, como reage a perguntas inesperadas. A intuição importa, mas precisa ser calibrada por critérios mais objetivos: experiências anteriores, exemplos concretos, consistência entre o que a pessoa diz e o que já fez.

Criar acordos mínimos antes de começar. Antes de a pessoa entrar, vale alinhar expectativas: o que se espera dela, como será avaliada, como a comunicação vai funcionar, quais são os limites e as liberdades. Acordos explícitos evitam ruídos que consomem energia e relações.

O valor das indicações bem conduzidas

Para empresas pequenas, indicações são ouro. Pessoas que chegam por recomendação de alguém de confiança já vêm com uma camada de validação prévia: alguém que conhece o trabalho está disposto a colocar seu nome na frente.

No entanto, a indicação não substitui o processo. A recomendação abre a porta, mas a decisão ainda precisa passar por conversa estruturada, alinhamento de expectativas e avaliação de compatibilidade. O erro mais comum é tratar a indicação como atalho e pular etapas que seriam feitas com qualquer outra pessoa. Quando isso acontece, o risco de desalinhamento é o mesmo de uma contratação feita às pressas.

Indicações bem conduzidas, porém, têm potencial enorme de acerto. A pessoa que indica costuma conhecer tanto quem está recomendando quanto o contexto da empresa, e faz uma pré-seleção intuitiva antes mesmo de sugerir o nome. Esse filtro inicial tem valor real.

Rituais simples que sustentam o crescimento

Além do processo de entrada, vale criar cadência mínima de alinhamento. Uma reunião curta semanal, uma revisão mensal de prioridades, uma conversa estruturada sobre o que está funcionando e o que não está. Não precisa ser sofisticado, mas precisa ser consistente, porque é a regularidade desses encontros que cria a previsibilidade necessária para avançar com coerência mesmo quando o cenário ainda é incerto.

Por que corrigir o erro mais comum em empresas iniciantes importa

Empresas que começam organizadas absorvem melhor mudanças e imprevistos sem perder identidade, e é justamente esse cuidado inicial com pessoas e cultura que separa quem cresce de quem se desgasta. A qualidade das primeiras escolhas sustenta o movimento no tempo.

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